Kernpunten
- Innovatie ontstaat in de relatie tussen voorganger en opvolger. Kennisoverdracht en ruimte voor eigen keuzes bepalen samen de innovatie na opvolging.
- De beste vernieuwing combineert traditie en autonomie. Opvolgers innoveren het meest wanneer zij kunnen voortbouwen op het verleden en een eigen koers mogen varen. Ook de voorganger bepaalt het succes van opvolging.
- Door vertrouwen te geven en ruimte te creëren, legt de voorganger de basis voor toekomstige innovatie.
Inleiding
In deze blog staat het wetenschappelijke
artikel “Post-Succession
innovation in family businesses: Exploring the tension between incumbent imprinting
and successor self-determination” van
Ludovica Del Barone,
Maria Carmela Annosi, Evelyn Micelotta, en Filomena Buonocore centraal. Het doel van het artikel is om beter te begrijpen hoe
familiebedrijven innoveren na een opvolging en waarom sommige opvolgers vooral
voortbouwen op het verleden, terwijl anderen een nieuwe koers kiezen. Het
artikel is in 2025 gepubliceerd in het Journal Entrepreneurship Theory and
Practice.
Introductie van het artikel
Het artikel combineert twee belangrijke
theoretische perspectieven. Het eerste is imprinting. Dit begrip verwijst naar
de blijvende invloed van eerdere generaties op een organisatie. In
familiebedrijven zit die invloed vaak diep in de cultuur, routines en
besluitvorming. Denk aan uitspraken als: “Zo doen wij dat hier al dertig jaar.”
De auteurs maken onderscheid tussen twee vormen. Structurele imprinting gaat
over vaste patronen in de organisatie, zoals waarden, werkwijzen en tradities.
Gedragsmatige imprinting ontstaat via de relatie tussen opvolger en voorganger,
bijvoorbeeld door samenwerken, mentorschap en voorbeeldgedrag.
Het tweede perspectief is de theorie van
zelfdeterminatie. Deze theorie stelt dat mensen sterker gemotiveerd raken
wanneer drie psychologische behoeften worden vervuld: autonomie (ruimte om zelf
keuzes te maken), competentie (het gevoel dat je ergens goed in bent) en
verbondenheid (het gevoel erbij te horen). Volgens de auteurs bepaalt juist de
combinatie van imprinting en zelfdeterminatie hoe innovatie zich ontwikkelt na
een opvolging.
Dat levert een interessant beeld op. Een
opvolger kan bijvoorbeeld veel vrijheid krijgen en weinig begeleiding. Of juist
intensief begeleid worden, maar nauwelijks ruimte ervaren om eigen keuzes te
maken. Beide situaties hebben gevolgen voor innovatie.
Onderzoeksmethode
De onderzoekers voerden een kwalitatieve
meervoudige casestudie uit bij zestien Nederlandse familiebedrijven in de
voedingssector. Het ging om mkb-bedrijven waarin de opvolging al had
plaatsgevonden. Er werden 39 interviews gehouden met opvolgers, voorgangers en
medewerkers. Daarnaast gebruikten de onderzoekers bedrijfsdocumenten, websites
en mediabronnen. Door bedrijven met elkaar te vergelijken ontstonden patronen
in de manier waarop innovatie zich ontwikkelt na opvolging.
Resultaten
De onderzoekers onderscheiden vier
innovatiepaden.
Voortbouwende innovatie: voortzetten van de
bestaande koers
In deze bedrijven zet de opvolger de
innovatiestrategie van de vorige generatie grotendeels voort. De invloed van de
familiecultuur en de voorganger is sterk aanwezig. Vaak werkten voorganger en
opvolger jarenlang samen. Dat zorgt voor veel verbondenheid en continuïteit,
maar minder ruimte voor een eigen koers. Opvolgers voelen zich sterk verbonden
met het bedrijf, maar ontwikkelen soms minder autonomie. Ook hebben zij
regelmatig weinig ervaring buiten het familiebedrijf. Het gevolg is dat
innovatie vooral incrementeel blijft: verbeteren wat er al is, zonder grote
koerswijzigingen.
Aanvullende innovatie: aanpassen aan
externe druk
Bij dit pad blijft de basis van het bedrijf
overeind, maar ontstaan aanvullingen door marktdruk. Denk aan veranderende
klantwensen, stijgende kosten of nieuwe regelgeving. Opvallend is dat deze
opvolgers vaak weinig begeleiding kregen. Soms door een plotseling overlijden
van de voorganger, soms door een abrupte overdracht. Daardoor is er weinig
gelegenheid geweest om kennis, ervaring en werkwijzen geleidelijk over te
dragen. Tegelijk voelen opvolgers zich vaak onzeker over hun rol. Zij reageren
daardoor vooral op externe ontwikkelingen, in plaats van zelf richting te geven
aan innovatie. Innovatie wordt dan eerder defensief dan strategisch.
Versterkende innovatie: vernieuwing vanuit
samenwerking
Dit is volgens de onderzoekers het meest
krachtige innovatiepad. Hier combineren opvolgers het erfgoed van het
familiebedrijf met eigen ideeën en nieuwe kansen. De voorganger blijft
betrokken, maar geeft ook ruimte. Opvolgers krijgen vertrouwen, mogen fouten
maken en bouwen ervaring op, vaak ook buiten het familiebedrijf. Daardoor
ontwikkelen zij zowel competentie als autonomie. Innovatie ontstaat hier niet
ondanks de traditie, maar juist mede dankzij de traditie. De bestaande waarden
vormen een stevige basis, terwijl de opvolger nieuwe producten, markten of
processen toevoegt.
Autonomie innovatie: loskomen van het
verleden
In deze bedrijven kiest de opvolger bewust
voor een andere koers dan de vorige generatie. Dat gebeurt vooral wanneer de
opvolger weinig begeleiding kreeg, maar wel veel zelfstandigheid ontwikkelde. Deze
opvolgers bouwen hun kennis vooral zelf op. Zij hebben vaak een sterk gevoel
van competentie, maar minder verbondenheid met de bestaande organisatiecultuur.
Daardoor ontstaat meer afstand tot de tradities van het familiebedrijf. Dat kan
leiden tot radicalere innovaties, maar ook tot spanningen binnen het bedrijf.
Conclusies
De belangrijkste conclusie van het artikel is
dat innovatie na opvolging niet alleen wordt bepaald door strategie of
marktomstandigheden, maar in belangrijke mate door de relatie tussen voorganger
en opvolger. Wanneer een voorganger bijvoorbeeld actief kennis deelt en
tegelijkertijd ruimte geeft voor eigen keuzes, vergroot dit de kans dat een
opvolger nieuwe ideeën succesvol kan ontwikkelen. Familiebedrijven die
innovatie weten te combineren met continuïteit, vinden vaak een balans tussen
betrokkenheid en autonomie, bijvoorbeeld door kernwaarden te behouden terwijl
nieuwe producten worden geïntroduceerd. Een sterke familiecultuur hoeft
innovatie niet te belemmeren. Wanneer tradities echter te dominant worden of
opvolgers onvoldoende ruimte krijgen om hun eigen koers te varen, kan dit
innovatie juist afremmen.
Daarnaast laat het onderzoek zien dat
opvolgers niet automatisch innovatieve leiders worden. Hun vermogen om te
vernieuwen hangt sterk samen met de omgeving die de vorige generatie creëert.
Voorgangers spelen daarin een belangrijke rol door kennis over te dragen,
vertrouwen te geven en ruimte te laten voor eigen keuzes. Het artikel
verschuift de aandacht daarmee van de opvolger alleen naar de wisselwerking
tussen generaties. Niet alleen de vraag “Wat laat de vorige generatie achter?”
is relevant, maar vooral: “Hoe helpt de vorige generatie een organisatie te
bouwen waarin de nieuwe generatie een eigen leiderschapsstijl kan ontwikkelen?”
Het artikel maakt duidelijk dat succesvolle opvolging niet draait om het kiezen
tussen traditie of vernieuwing. De kernvraag is eerder hoe familiebedrijven een
omgeving creëren waarin opvolgers voldoende vertrouwen, autonomie en
verbondenheid ervaren om het familiebedrijf te ontwikkelen.
Afronden en adviezen
De
inzichten uit dit onderzoek bieden concrete aanknopingspunten voor hoe (familie)bedrijven en adviseurs.
Adviezen aan familiebedrijven
- Investeer vroeg in de ontwikkeling van opvolgers. Laat hen ervaring opdoen buiten het familiebedrijf en geef ruimte om te experimenteren en fouten te maken. Dat vergroot hun competentie en stimuleert nieuwe ideeën.
- Maak verwachtingen expliciet. Bespreek welke tradities behouden moeten blijven en waar ruimte is voor verandering. Zo voorkom je dat impliciete verwachtingen tot conflicten leiden.
- De voorganger speelt een actieve rol in succesvolle opvolging. Denk bewust na over de eigen rol, draag kennis over en creëer ruimte waarin de volgende generatie een eigen leiderschapsstijl kan ontwikkelen.
- Innovatie hoeft geen breuk met familiewaarden te zijn. Familiebedrijven zijn vaak het meest toekomstbestendig wanneer zij bestaande waarden combineren met nieuwe ideeën.
Adviezen aan niet-familiebedrijven
- Leiderschapswisselingen zijn vaak momenten waarop routines ter discussie komen te staan. Organisaties doen er goed aan om niet alleen aandacht te besteden aan kennisoverdracht, maar ook aan motivatie, autonomie en vertrouwen.
- Daarnaast laat het onderzoek zien dat sterke organisatieculturen zowel een kracht als een risico kunnen zijn. Cultuur biedt stabiliteit, maar kan ook vernieuwing blokkeren wanneer afwijkende ideeën onvoldoende ruimte krijgen.
- Niet-familiebedrijven kunnen daarom leren van de balans tussen traditie en vernieuwing die succesvolle familiebedrijven ontwikkelen.
Adviezen aan adviseurs
- Begeleiding bij opvolging richt zich vaak op fiscale, juridische en governance-vraagstukken. Dit onderzoek laat zien dat de psychologische en relationele kant minstens zo belangrijk is.
- Adviseurs kunnen het gesprek faciliteren over verwachtingen, autonomie en rolverdeling. Bijvoorbeeld: hoeveel ruimte krijgt de opvolger daadwerkelijk, welke beslissingen neemt hij of zij zelfstandig, en welke rol houdt de voorganger na de overdracht?
- Stimuleer opvolgers om ervaring buiten het familiebedrijf op te doen en een eigen netwerk op te bouwen. Dat vergroot hun competentie en brengt nieuwe perspectieven binnen.
- Succesvolle opvolging vraagt niet alleen om de ontwikkeling van de opvolger, maar ook om voorgangers te ondersteunen bij het creëren van ruimte voor een nieuwe generatie leiders.
Bronnen
Del Barone, L., Annosi, M. C.,
Micelotta, E., & Buonocore, F. (2025). Post-succession innovation in family
businesses: Exploring the tension between incumbent imprinting and successor self-determination.
Entrepreneurship Theory and Practice, 50(2), 502-535. https://doi.org/10.1177/10422587251382
Comments
Post a Comment