Kernpunten
- Sterk betrokken familie-eigenaren kiezen vaker voor een familie-CEO, niet alleen uit loyaliteit, maar ook om controle over en de identiteit van het familiebedrijf te behouden.
- Minder betrokken familie-eigenaren staan vaker open voor advies om een niet-familie-CEO aan te trekken.
- Voor adviseurs is het belangrijk om hun route en advies af te stemmen op de mate van betrokkenheid van de familie-eigenaar.
Inleiding
In deze blog bespreken we het wetenschappelijke artikel “CEO succession game in family firms: Owners vs. advisors” van Raj Mahto, David Cavazos, Andrea Calabrò en Jeff Vanevenhoven, gepubliceerd in Journal of Small Business Management in 2023. Het artikel onderzoekt of adviseurs de keuze van de eigenaar van een familiebedrijf voor een nieuwe CEO tijdens het opvolgingsproces beïnvloeden.
Dit onderzoek is relevant in deze tijd waarin opvolging, overname en verkoop bij steeds meer (familie)bedrijven spelen. Opvolging is daarnaast een strategisch en kritisch moment in het voortbestaan van een familiebedrijf.
Deze niet-economische doelen hangen nauw samen met de betrokkenheid die een eigenaar voelt met het familiebedrijf. Hoe sterker betrokken, hoe groter de kans dat de eigenaar kiest voor een familie-CEO. De eigenaar kan een niet-familie-CEO ervaren als verlies van controle of verandering van de familietraditie. Zelfs wanneer een niet- familie-CEO objectief sterker lijkt, kan de voorkeur dan toch nog uitgaan voor iemand uit de familie.
Daartegenover staan adviseurs die zich focussen op het bedrijf waarbij ze vraagstukken benaderen als een samenspel van familie, bedrijf en eigendom. Zij richten zich vaak op professionalisering, duidelijke structuren en selectie van een CEO op basis van kwaliteit en prestaties. Vanuit die blik kan een niet-familie-CEO juist logisch zijn: iemand met specifieke kennis of ervaring die het bedrijf verder kan laten groeien.
De auteurs verwachten daarom dat opvolgingskeuzes niet alleen afhangen van wat economisch goed lijkt, maar vooral van de mate van betrokkenheid van de eigenaar. Hoe hoger de betrokkenheid van de eigenaar, hoe kleiner de ruimte voor advies dat richting een niet-familie-CEO gaat; hoe lager de betrokkenheid van de eigenaar, hoe groter de invloed van de adviseur.
De inzet van adviseurs vergroot dus vooral bij een lagere betrokkenheid van de eigenaar de benoeming van een niet‑familie‑CEO. Wanneer de betrokkenheid van de eigenaar hoog is, neemt de invloed van adviseurs af. Dit resultaat laat zien dat opvolging geen rationele keuze is, maar dat de betrokkenheid van de eigenaar deze beslissingen beïnvloedt.
Tegelijkertijd blijkt dat adviseurs geen doorslaggevende rol hebben in de keuze voor een opvolger. Hun invloed hangt af van de mate waarin de eigenaar openstaat voor professionalisering en verandering in het familiebedrijf.
De kernboodschap is dan ook dat opvolging niet alleen draait om competenties of strategie, maar om de wisselwerking tussen recht doen aan de familiewaarden en wat economisch goed is voor het familiebedrijf.
Introductie van het artikel
De auteurs gebruiken het begrip Social-Emotional Wealth (SEW) om uit te leggen waarom eigenaren van familiebedrijven bepaalde keuzes maken. SEW verwijst naar niet-economische doelen zoals controle houden over het bedrijf, de familienaam beschermen en het bedrijf doorgeven aan de volgende generatie.Deze niet-economische doelen hangen nauw samen met de betrokkenheid die een eigenaar voelt met het familiebedrijf. Hoe sterker betrokken, hoe groter de kans dat de eigenaar kiest voor een familie-CEO. De eigenaar kan een niet-familie-CEO ervaren als verlies van controle of verandering van de familietraditie. Zelfs wanneer een niet- familie-CEO objectief sterker lijkt, kan de voorkeur dan toch nog uitgaan voor iemand uit de familie.
Daartegenover staan adviseurs die zich focussen op het bedrijf waarbij ze vraagstukken benaderen als een samenspel van familie, bedrijf en eigendom. Zij richten zich vaak op professionalisering, duidelijke structuren en selectie van een CEO op basis van kwaliteit en prestaties. Vanuit die blik kan een niet-familie-CEO juist logisch zijn: iemand met specifieke kennis of ervaring die het bedrijf verder kan laten groeien.
De auteurs verwachten daarom dat opvolgingskeuzes niet alleen afhangen van wat economisch goed lijkt, maar vooral van de mate van betrokkenheid van de eigenaar. Hoe hoger de betrokkenheid van de eigenaar, hoe kleiner de ruimte voor advies dat richting een niet-familie-CEO gaat; hoe lager de betrokkenheid van de eigenaar, hoe groter de invloed van de adviseur.
Onderzoeksmethode
De onderzoekers verzamelden gegevens met een vragenlijst onder familiebedrijven in de Verenigde Staten. Deelnemers moesten lid zijn van de familie en het management, met maximaal één respondent per bedrijf. Het onderzoek is gebaseerd op 168 vragenlijsten.Resultaten
De studie bevestigt dat een hoge mate van betrokkenheid van de eigenaar de kans op een familie-CEO vergroot. Het inschakelen van adviseurs verlaagt de kans op een familie‑CEO, maar is pas zichtbaar als de verschillen in de mate van betrokkenheid van de eigenaar worden meegenomen.De inzet van adviseurs vergroot dus vooral bij een lagere betrokkenheid van de eigenaar de benoeming van een niet‑familie‑CEO. Wanneer de betrokkenheid van de eigenaar hoog is, neemt de invloed van adviseurs af. Dit resultaat laat zien dat opvolging geen rationele keuze is, maar dat de betrokkenheid van de eigenaar deze beslissingen beïnvloedt.
Conclusies
Dit onderzoek laat zien dat CEO-opvolging in familiebedrijven geen puur rationele keuze is. De betrokkenheid van de eigenaar bepaalt niet alleen welke opvolger passend voelt, maar ook hoeveel ruimte er is voor externe invloed. Betrokkenheid fungeert daarmee als kompas in het opvolgingsproces.Tegelijkertijd blijkt dat adviseurs geen doorslaggevende rol hebben in de keuze voor een opvolger. Hun invloed hangt af van de mate waarin de eigenaar openstaat voor professionalisering en verandering in het familiebedrijf.
De kernboodschap is dan ook dat opvolging niet alleen draait om competenties of strategie, maar om de wisselwerking tussen recht doen aan de familiewaarden en wat economisch goed is voor het familiebedrijf.
Afronden en adviezen
Adviezen aan familiebedrijven- Maak uw betrokkenheid expliciet in het eerste contact met adviseurs. Geef in een vroeg stadium aan in welke mate controle over het bedrijf en behoud van identiteit in het opvolgingsproces belangrijk voor u zijn.
- Uw mate van betrokkenheid heeft gevolgen voor het advies dat u krijgt. Bij hoge betrokkenheid zal de nadruk meer liggen op het ontwikkelen van vaardigheden van familieleden in plaats van het aannemen van een niet‑familie‑CEO.
- Ook in niet-familiebedrijven heeft de mate van betrokkenheid van de dga invloed op het advies. Sta open voor advies, maar wees duidelijk over uw behoeften. Zet de expertise van adviseurs gericht in voor verdere ontwikkeling en professionalisering van uw bedrijf.
- Denk eens na over de vraag of een familie-opvolging beter of slechter is voor een familiebedrijf.
- In uw voorbereiding kunt u nadenken over hoe u met de opdrachtgever in de context van betrokkenheid meerdere opvolgingsscenario's kunt verkennen, waaronder een niet-familie-CEO.
- Denk na over u zich verhoudt tot de wensen van alle betrokkenen in het opvolgingsproces en hoe dit uw advies beïnvloedt.
Voor extra informatie
- Voor niet-familie-CEO een podcast van Bloedband & Bedrijfsvoering op Spotify over Koninklijke Saan: "De familie is ons heilig."
- Voor familie-CEO een podcast van Bloedband & Bedrijfsvoering op Spotify over De Goudse: "Het grootste gevaar voor een familiebedrijf is ruzie in de familie."
Bronnen
Mahto, R. V., Cavazos, D. E., Calabrò, A., & Vanevenhoven, J. P. (2023). CEO succession game in family firms: Owners vs. advisors. Journal of Small Business Management, 61(6), 2714-2731. https://doi.org/10.1080/00472778.2021.1934851
Comments
Post a Comment